Метод картографии конфликта пример карты. Универсальная карта разрешения конфликта. Возможный общий интерес

КАРТОГРАФИЯ КОНФЛИКТА

Картография конфликта – это метод графического отображения конфликта, в котором стороны размещаются в соответствии с их отношением к проблеме и друг другу.

Как составляется карта:

1. Решите, что вы хотите нанести на карту, в какой момент, и с какой точки зрения. Выберите определенный момент в ситуации. Карта всей истории всего конфликта обычно оказывается очень громоздкой и сложной, которую практически невозможно будет использовать на практике. Часто оказывается полезным составить несколько карт одной и той же ситуации с разных точек зрения и посмотреть, как разные стороны ее воспринимают.

2. Не забудьте поместить на карту самого себя. Размещение себя на карте напоминает, что вы являетесь частью ситуации, а не стоите над ней, даже когда ее анализируете. Вы воспринимаетесь другими определенным образом. У вас могут быть контакты и возможности для работы со сторонами конфликта.

3. Картографирование динамично – оно отражает определенный момент в меняющейся ситуации, и показывает путь к действию. Этот тип анализа должен предложить новые возможности. Что можно сделать? Кто это может сделать лучше всех? Какой момент для этого наиболее подходящий? И пр.

4. Кроме «объективных» аспектов, полезно картографировать проблемы между конфликтующими сторонами. Почему существует этот конфликт? Может оказаться полезным подумать о позиции конфликтующих сторон. Каковы из точки зрения по отношению к другим группам в ситуации?

Обозначения:

Окружности обозначают участников ситуации, относительный их размер соответствует объему власти в конкретной ситуации

Прямая линия обозначает довольно близкие отношения, связь

Двойная линия обозначает союзничество.

Пунктирная линия обозначает неформальные или непрочные отношения

Стрелки обозначают доминирующее направление влияния или деятельности

Зигзагообразные линии обозначают разногласие, конфликт



Двойная линия поперек основной линии обозначает прерванные отношения.

Квадрат или прямоугольник обозначают вопрос, тему, проблему, или что-то неодушевленное


Сегменты показывают внешние стороны, которые обладают влиянием, но прямо не вовлечены в конфликт.

Картография конфликта.

Это визуальный прием, который показывает взаимоотношения между сторонами в конфликте.

Цель : лучше понять ситуацию, выяснить, как распределена власть, проверить, насколько сбалансирована ваша собственная деятельность или ваши контакты, увидеть, где находятся реальные или потенциальные союзники, определить возможности для вмешательства или действий, оценить то, что было уже сделано.

Когда использовать : в начале процесса, вместе с другими методами анализа, впоследствии – чтобы определить возможные моменты начала вмешательства или помочь разработать стратегию.

Вариации : географические карты, на которых показать стороны конфликта в каждом из регионов, нанесение на карту проблем, нанесение на карту распределения власти, нанесение на карту потребностей и страхов, использование в виде живой скульптуры, для выражения чувств и взаимоотношений.


ЛУКОВИЦА

Схема луковицы основана на сравнении с луковицей и ее кожицей. Верхний слой обозначает позиции, которых мы придерживаемся на людях, чтобы все о них знали или слышали. Ниже расположены наши интересы – то, чего мы хотим достичь в той или иной ситуации. Наконец, в глубине находятся самые главные потребности, удовлетворения которых мы требуем. Подобный анализ полезно проводить для всех участников конфликта.

В периоды стабильности, хороших отношений и высокой степени доверия наши действия и поступки основаны на базовых потребностях. Мы можем пожелать рассказать другим, если доверяем им, и обсудить их открыто; и окружающие, предваряя откровения, могут догадаться о наших потребностях посредством анализа и умения поставить себя на место другого.

В более изменчивых или опасных ситуациях, когда между людьми существует недоверие, мы скорее всего предпочтем скрыть свои основные потребности. Позволить другим знать о них – значит показать свою уязвимость, давая таким образом возможность причинить нам вред. Но если мы скрываем информацию от других, им еще труднее узнать о наших потребностях посредством анализа или сопереживания, поскольку им не хватает сведений, и поскольку недоверие меняет восприятие друг друга.

В ситуации конфликта и нестабильности, люди часто действуют не только исходя из потребностей. Они обосновывают свои действия общественными или абстрактными интересами. Когда эти интересы подвергаются нападкам, для их защиты люди могут встать на позицию, таким образом еще дальше отдаляясь от своих первоначальных потребностей.

Этот метод анализа полезен для участников переговоров, чтобы помочь им прояснить свои собственные потребности, интересы и позиции. Позже, при планировании стратегии переговоров, стороны могут решить, в какой степени они хотят приоткрыть внутренние «слои» - интересы и потребности. Люди могут согласиться открыть больше по мере того.как уровень доверия повышается. Но даже если это происходит медленно, они все же начинают осознавать, какие потребности для них наиболее важны. Это позволяет им определить те интересы, в рамках которых они готовы идти на компромисс.

Луковица

Это способ проанализировать то, что говорят разные стороны в конфликте

Цель : выйти за рамки публичной позиции сторон и понять их интересы и потребности, определить общие позиции групп, которые могут стать основой для дальнейших дискуссий

Когда использовать : в рамках анализа, чтобы понять динамику конфликтной ситуации, готовясь к проведению диалога между группами в конфликте, в рамках процесса посредничества или переговоров.

Вариации : некоторые группы предпочитают использовать аналогию со слоеным пирожным, а не с луковицей.


Руководство по составлению карты конфликта (P. Wehr)

Составление карты конфликта это первый шаг к управлению определенным конфликтом. Карта дает как третьей стороне, так и конфликтующим сторонам понимание происхождения, природы, динамики и возможностей разрешения конфликта. Поскольку конфликт – это непрерывно изменяющийся социальный процесс, любая его карта будет обоснованной только для определенного периода времени и должна периодически обновляться. Карта должна включать следующую информацию:

1. Краткое описание (1 страница).

2. История конфликта . Происхождение (источники) и главные события в эволюции, как конфликта, так и контекста. Важно провести различие между интерактивными конфликтными взаимоотношениями и тем контекстом, внутри которого они происходят.

3. Контекст конфликта. Важно установить «размах» (широту) и характер контекста или окружения, внутри которого конфликт имеет место. Такие измерения как географические границы; политические структуры, отношения, области находящиеся под юрисдикцией; коммуникативные сети и модели; методы принятия решения. Большинство указанных моментов применимо к широкому кругу различных типов конфликтов от межличностного до международного уровня.

4. Стороны конфликта. Принимающие решения единицы конфликта, направленно или не направленно вовлеченные в конфликт и имеющие некоторую значительную ставку в его результатах.
А. Первичные: стороны, чьи цели (реально или таковыми воспринимаются) несовместимы и чьи действия направлены на преследование этих целей. Тогда, когда конфликтными сторонами являются организации или группы, каждая из них могут состоять из меньших единиц, различающихся степенью вовлеченности и «вклада» в конфликт.
Б. Вторичные:
стороны, имеющие косвенные интересы в результате разрешения, но не чувствующие себя включенными прямо в конфликт. В случае прогрессирования конфликта вторые стороны могут стать первичными, впрочем, как и наоборот.
С. Третичные:
те, которые заинтересованы в успешном разрешении конфликта.
Дополнительная относящаяся к делу информация о сторонах должна включать природу отношений власти между ними или среди них (например, симметричные или асимметричные), лидерство, главные цели в конфликте каждой стороны, потенциальные возможности коалиции среди сторон.

5. Предметы разногласия. Обычно, конфликт будет развиваться вокруг одного или нескольких предметов появляющихся или ведущих к решению. Каждый предмет может рассматриваться как точка несогласия, которое должно быть разрешено. Предметы могут быть определены или сгруппированы в соответствии с порождающим их фактором:
А. Основанные на фактах: несогласие по поводу «что это» вследствие того, как стороны воспринимают «что это» . Здесь суждение и восприятие – первичные генераторы конфликта.
Б. Основанные на ценностях:
несогласие по поводу «что должно быть» в качестве детерминанты линии принятия решения, взаимоотношения или какого-либо другого источника конфликта.
В. Основанные на интересах: несогласие по поводу «кто должен получить это» при распределении редких или недостаточных ресурсов (например, власти, привилегий, экономических выгод, уважения).
Г. Нереалистические: происходящие из разного (неравенства) понимания (восприятия), интересов, ценностей. Например, стиль взаимодействия, используемый сторонами, качество коммуникации между ними, или аспекты непосредственного физического окружения, такие как физический дискомфорт.
(В ходе использования данной модели было предложено добавить пятый тип разногласий – культурно-обоснованные . В качестве примера можно привести культурные отличия по шкалам индивидуализм-коллективизм, дистанция власти и т.д.)
За редким исключением, любой конфликт испытывает влияние некоторых разногласий, возникающих из каждого указанного источника, однако обычно, один из них доминирует. Полезно не только идентифицировать таким образом каждый предмет, но также и определить значимые различия в восприятии, ценностях и интересах, мотивирующих каждую сторону. (Ценности здесь определяются как убеждения, обусловливающие позицию стороны по каждому предмету [например, экономический рост всегда желателен]. Интересы определяются как желаемая или ожидаемая доля недостаточных, редких ресурсов [например, власть, деньги, престиж, выживание, уважение, любовь]).

6. Динамика. Социальный конфликт имеет общую хотя не всегда предсказуемую динамику, выяснение которой поможет третьей стороне найти путь «вокруг» конфликта. Третья сторона должна искать пути изменения направления движения от конфликта к регуляции и разрешению конфликта. Динамика включает:
А. Стремительные события обозначат поверхность спора.
Б. Появление предмета, трансформация, развитие (наполнение).
В процессе развития конфликта предметы меняются – отдельные предметы начинают обобщаться, умножаться, безличные несогласия могут стать личной враждой.
В. Поляризация. Стороны ищут внутреннего постоянства и объединения с союзниками, лидеры укрепляют позиции, в конфликте стороны имеют тенденцию к биполяризации которая может привести как к увеличению интенсивности напряжения так и к упрощению и разрешению конфликта.
Д. «Спиральный» (стремительный) рост. Через процесс взаимного приписывания причин, каждая сторона может попытаться повысить враждебность или угрозу оппонентам на каждом витке, по сравнению с предыдущим. Снижение спирали также возможно, в течение которого оппоненты взаимно снижают враждебность и ригидность своих действий.
Е. Стереотипизация и зеркальное отражение. Оппоненты часто приходят к восприятию один другого как безличных представителей зеркальной противоположности их собственным образцовым и благотворным (полезным) характеристикам. Этот процесс способствует ригидности позиций, отсутствия коммуникации и неверному толкованию между конфликтующими сторонами.

7. Альтернативные пути к решению (решениям) проблемы (проблем). Каждая сторона (и зачастую включенные наблюдатели) могут иметь предположения для решения конфликта. В межиндивидуальных конфликтах альтернативами могут быть изменения в поведении предложенные сторонам или сторонами. Существенно определить столько линий поведения, сколько возможно, чтобы затронуть («покрыть») все аспекты конфликта. Они должны быть явными как конфликтующим сторонам, так и третьей стороне. Далее третья сторона может предложить новые альтернативы или комбинации уже определенных линий поведения.

8. Потенциал регуляции конфликта. В каждой и для каждой конфликтной ситуации должны быть найдены ресурсы для ограничения и возможно разрешения конфликта. В процессе создания карты эти ресурсы отмечаются. Они могут включать:
А. Внутренние лимитирующие факторы такие, как ценности и интересы конфликтующих сторон, или внутренне присущие ценности взаимоотношений между ними, которые они не хотят разрушать, или взаимное давление многочисленных обязательств сторон, сдерживающих конфликт.
Б. Внешние лимитирующие факторы такие, как вышестоящие власти которые могут вмешаться и принудить урегулировать конфликт или внешний посредник.
С. Заинтересованные или нейтральные третьи стороны , которым стороны доверяют, которые могут фасилитировать коммуникацию, медиировать разрешение или определить финансовые источники (ресурсы) для смягчения проблемы, связанные с их недостатком.
Д. Техники управления конфликтом, должны быть известны как третьей, так и конфликтующим сторонам, и опробованные с пользой в других ситуациях. Эти методы простираются от широко известной медиации, примирения (консилиации) и контроля распространения слухов до дробления предметов конфликта и продления срока для поддержки урегулирования.

9. Использование карты. Карта конфликта наиболее полезна (и полная) в качестве первоначального шага при вмешательстве в конфликт.

Основу конфликтных ситуаций на предприятии составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от определенных факторов…

Причины конфликтов

В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

Таким образом, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть:

  • по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;
  • по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;
  • по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками - по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;
  • по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
  • по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
  • по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
  • по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

  • трудовым процессом;
  • психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
  • личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме (рис. 1 ) и имеют в целом общие стадии развития :

  • потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
  • перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
  • конфликтных действий;
  • снятия или разрешения конфликта.

Рис 1. Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру . В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Стратегии поведения

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Стиль конкуренции , соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

  • исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
  • обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
  • чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
  • должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
  • взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

  • необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
  • у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
  • основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
  • стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
  • необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса . Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

  • обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
  • удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
  • вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
  • компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения . Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

  • источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
  • знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
  • у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
  • хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
  • пытаться решать проблему немедленно - опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
  • подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
  • у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

  • важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
  • предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
  • считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
  • осознаете, что правда не на вашей стороне;
  • чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 2 ).

Рис 2. Карта конфликта

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 3 ).

Рис 3. Пример карты конфликта

Составление такой карты позволит:

  • ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
  • создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
  • конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
  • создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
  • выбрать новые пути разрешения конфликта.

Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

  • выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
  • баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
  • выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
  • выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
  • использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

  • организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
  • премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
  • участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
  • систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
  • бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

  • открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
  • привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
  • использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
  • применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
  • использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
  • моральное поощрение персонала;
  • проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

  • адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
  • открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

  • неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
  • стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
  • консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
  • излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
  • определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

+1 -1

Метод картографии в конфликтологии разработан австралийскими учеными X. Корнелиус и Ш. Фэйр. Суть его заключается в составлении карты конфликта, на которой находят отражение основные характеристики межличностного конфликта: предмет, конфликтная ситуация, позиции конфликтующих и другие. Особое место в карте конфликта занимают мотивы конфликтантов, среди которых выделяются мотивы стремления (интересы) и мотивы опасения. Образец карты представлен на схеме 6.1.

  • 1. Самостоятельное составление при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий).
  • 2. Составление при посредничестве для подготовки стратегии разрешения конфликта.
  • 3. Составление в процессе переговоров, в которых принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).

Первый этап. Определение предмета конфликта. На этом этапе следует описать проблему в общих чертах. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказываются разные мнения? При этом не надо глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход. Опишите, что является предметом конфликта, используя преимущественно существительные: не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если только не удается найти общую формулу. Например: «Распределение работы», «назначение на вакантную должность»... Обратите внимание, чтобы предмет не определялся в терминах дихотомического выбора: или А - или Б.

Второй этап. Определение субъектов конфликта. На этом этапе необходимо решить, кто является главными сторонами в конфликте, а также составить список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на схеме можно определить как одно лицо (администрация, персонал, пострадавшие и т.п.).

Третий этап. Определение конфликтной ситуации. При определении конфликтной ситуации следует помнить, что конфликтная ситуация - это то, что надо устранить, чтобы предупредить конфликт или его разрешить. Конфликт может быть следствием нескольких конфликтных ситуаций. Формулировка конфликтной ситуации должна подсказывать, что делать. В процессе формулировки конфликтной ситуации задавайте себе вопросы «почему» до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие. Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.

Четвертый этап. Определение мотивов конфликта. Задача четвертого этапа - выяснить мотивацию, стоящую за позициями. При этом следует помнить, что поступки людей вызываются желаниями и стоящими за ними мотивами. Мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение потребностей, и избегаем того, что мешает этому. Необходимо перечислить мотивы стремления (интересы) и мотивы опасения каждого участника.

Графа интересы может включать стремление сохранить или завоевать лидерство, власть, статус, роль и т.п.

Графа опасения может включать озабоченность, опасения, тревоги. Предметом опасений часто бывают: физическая безопасность; финансовые потери; низкая зарплата; переплата за покупку; отвержение, потеря любви, членства в группе; одиночество; потеря контроля (власти); нежелание попадать под влияние, в зависимость от кого-либо; потеря уважения; провал, критика, осуждение; унижение; утрата возможности реализовать себя; неинтересная работа.

При выявлении мотивации важно знать, что для многих легче сказать, чего они опасаются, а не чего хотят. Например, легче сказать, что опасаешься неуважения, чем признаться, что нуждаешься в уважении.

Такова характеристика основных методов анализа конфликтов в организации.

Способ картографии

Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них - Способ картографии конфликта. Суть этого способа состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом - позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смерть групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в одном из отделов акционерного общества.

Ситуация

Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта (рис.1).

Пример карты конфликта

Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 1

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

межличностные методы или стили поведения в конфликтов;

переговоры;

ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1. Картография конфликта (X. Корнеулис, Ш. Фейр).

КАРТОГРАФИЯ КОНФЛИКТА - один из методов определения причин конфликт­ного поведения личности. Суть этого ме­тода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последова­тельном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в форму­лировании основной проблемы, потреб­ностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к кон­фликту. Работа проводится в несколько этапов.

На первом - проблема описыва­ется в общих чертах. Если, напр., речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не "тянет лямку" вместе со всеми, то проблему можно отобразить как "распределение нагрузки". Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему мож­но выразить как "общение". На первом этапе важно определить саму природу конфликта и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом - позже. Не следует определять про­блему в форме двоякого выбора противо­положностей ("да или нет").

На втором этапе выявляют главных участников кон­фликта. В список можно внести отдель­ные лица или отделы, группы, организа­ции. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потреб­ности по отношению к данному конфлик­ту, их можно объединить вместе. Допус­кается также смесь групповых и личных категорий. Напр., если составляется кар­та конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно вклю­чить этих работников, а оставшихся спе­циалистов объединить в одну группу.

Тре­тий этап предполагает перечисление ос­новных потребностей и опасений, связан­ных с невозможностью реализовать эти потребности всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном во­просе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребнос­тями, мотивами, которые необходимо ус­тановить. Графическое отображение по­требностей и опасений (карта конфлик­та) приводится выше. Карта конфликта расширяет возможности и создает усло­вия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего про­цесса К. к.

Межгрупповой конфликт.

Межгрупповые конфликты представляют собой столкновение отдельных групп по поводу возникновения между ними конфликтных противоречий.

В основе межгруппового взаимодействия лежат такие понятия, как социальная идентичность и социальное сравнение . Эти понятия предполагают деление людей на «своих» и «чужих», выделение своей группы in-group) из общей массы других групп (out-group). Через сравнение и противопоставление отдельные индивиды идентифицируют себя с определенной социальной общностью и обеспечивают относительную стабильность внутригрупповых отношений.

Феномен социальной (групповой) идентичности :

Источником социальной идентичности является принадлежность к группе;

Оценка группы базируется на принципах сравнения;

Т.О., наряду с положительной функцией - обеспечение психологического благополучия личности - социальная идентичность стимулирует негативный процесс социального сравнения (противопоставления) и дискриминации out-group.

Феномен сплочения перед лицом внешней угрозы присущ закрытым группам с авторитарной системой управления.

В открытых группах с демократическими методами управления внутригрупповое равновесие в значительной степени поддерживается благодаря наличию разнообразных способов и механизмов разрешения множественности конфликтных ситуаций.

Билет № 20

1. Отличительные признаки понятий: «причина конфликта», «повод конфликта» и «инцидент конфликта».

Причины конфликта – явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях вызывают его.

Инцидент конфликта следует отличать от его повода. Повод - это то конкретное событие-толчок к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но повод еще не есть конфликт .
Инцидент :
- Инцидент информационный - событие, которое помогло хотя бы одному из взаимодействующих (прямо или косвенно) субъектов осознать отличие его интересов и позиции от интересов и позиции оппонентов.
- Инцидент деятельностный - повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий, связанных с различием интересов и позиций.

Инцидент спровоцированный , но чаще он бывает спонтанным, когда человек узнает о границах своей толерантности.
- Инцидент скрытый (проходящий на уровне эмоционального переживания, не проявляемого вовне) или открытый (на грани каких-то действий или представляющим собой серию таких действий).

Объект конфликта – то, что возникает из-за необходимости удовлетворения потребности и может удовлетворить ее (причина конфликта).

Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Инцидент – это тот случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Инцидент конфликта следует отличать от его повода.

Повод – это то конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но, во всяком случае, повод еще не есть конфликт. Повод конфликта – внешнее, часто случайное событие, обстоятельство, дающее побудительный толчок для наступления других событий. Повод отличается от причины, так как им могут быть самые разнообразные факты, не связанные непосредственно с наступлением других событий, действий (следствий). Повод может вызвать то или иное существенное явление лишь потому, что последнее подготовлено необходимым ходом развития. В отличие от этого инцидент – это уже конфликт, его начало. Например, Сараевское убийство – убийство наследника австро-венгерского престола Франца-Фердинанда и его жены, осуществленное 28 июня 1914 г. (по новому стилю) в городе Сараево, было использовано Австро-Венгрией как повод для развязывания Первой мировой войны. Уже 15 июля 1914 г. Австро-Венгрия под прямым давлением Германии объявила войну Сербии. А прямое вторжение Германии 1 сентября 1939 г. в Польшу – это уже не повод, а инцидент , свидетельствующий о начале второй мировой войны.

Инцидент обнажает позиции сторон и делает явным деление на «своих» и «чужих», друзей и врагов, союзников и противников. После инцидента становится ясным «кто есть кто», ибо маски уже сброшены. Однако реальные силы оппонентов еще до конца не известны и неясно, как далеко в противоборстве может пойти тот или иной участник конфликта. И эта неопределенность истинных сил и ресурсов (материальных, физических, финансовых, психических, информационных и т. д.) противника, является весьма важным фактором сдерживания развития конфликта на его начальной стадии. Вместе с тем эта неопределенность способствует и дальнейшему развитию конфликта. Поскольку ясно, что если бы обе стороны имели четкое представление о потенциале противника, его ресурсах, то многие конфликты были бы прекращены с самого начала. Более слабая сторона не стала бы во многих случаях усугублять бесполезное противоборство, а сильная сторона, не долго думая, подавила бы противника своей мощью. В обоих случаях инцидент был бы достаточно быстро исчерпан.

Таким образом, инцидент часто создает амбивалентную ситуацию в установках и действиях оппонентов конфликта. С одной стороны, хочется быстрее «ввязаться в драку» и победить, а с другой – трудно входить в воду «не зная броду».